Guy, Kathleen et Hilde : au-delà des clichés

Que faites-vous chez DNS Belgium ? 

Guy : « Je suis responsable de l'équipe d'ingénieurs. Il s’agit d’un groupe composé d’environ 16 personnes réparties en quatre équipes qui travaillent de manière autonome dans leur propre domaine d'expertise : les données, l’enregistrement, la plateforme et DNS. »

Hilde : « Je fais partie de l'équipe de communication, avec deux collègues. »

Kathleen : « En tant que consultant externe, je conseille DNS Belgium au niveau de la gestion des talents. J’encadre également les équipes qui souhaitent optimiser leur travail d’équipe. »

Depuis combien de temps travaillez-vous chez DNS Belgium et comment avez-vous vu évoluer le mode de travail ? 

Guy : « Depuis sept ans. Quand j'ai rejoint l’entreprise, le service d’ingénierie travaillait déjà avec deux équipes Scrum. Chaque équipe était alors dirigée par un chef d’équipe qui, souvent inconsciemment, prenait encore beaucoup de décisions concernant les priorités, l’attribution des tâches aux différentes personnes, etc. En tant que chef d'équipe, je m’efforçais déjà alors de moins « microgérer » et les équipes planifiaient leur travail de manière plus ou moins indépendante. Ces équipes ont créé elles-mêmes certaines routines, en vertu desquelles elles évaluaient le travail effectué en « rétrospective » après chaque sprint et, si nécessaire, elles adaptaient les opérations. »

« Une autre étape majeure vers l'autogestion a consisté à diviser l'ensemble de l’équipe en quatre équipes. Moi-même, je ne m’implique plus au quotidien dans les différentes équipes, ce qui leur permet de travailler de manière encore plus autonome. »

Hilde : « Je travaille chez DNS Belgium depuis plus de 20 ans. Auparavant, au sein d'une équipe classique : nous avions beaucoup de responsabilités et un degré de participation élevé, mais, en fin de compte, c’était le manager qui avait le dernier mot. Il y a trois ans, nous sommes passés à l'autogestion. Selon Philip, notre directeur général, travailler de manière plus autonome et prendre des décisions devrait stimuler notre créativité. La transition n’a pas été facile pour nous : de nouvelles personnes ont rejoint notre équipe et les tâches de gestion sont venues s’ajouter à notre liste de tâches. À ce moment-là, j’aurais aimé disposer d’un cadre et de conseils : nous avons bel et bien effectué la transition, mais pas vraiment efficacement. Lorsque nous avons réalisé que nous devions développer notre équipe pour récolter les bénéfices de cette méthode de travail, nous avons fait appel à Kathleen. Elle nous a aidés à assumer une plus grande autonomie en tant qu’équipe, à nous soutenir les uns les autres et à travailler ensemble à des objectifs communs. »

Kathleen : « Quand j'ai commencé à travailler ici il y a environ huit ans, j'ai pu suivre une formation de sociocratie (S3), avec Guy. La sociocratie fournit un ensemble de règles pour établir un système d’autogestion. Par la suite, j’ai obtenu l'espace et le budget nécessaires pour préparer une formation sur mesure avec les formateurs de DNS Belgium. L’intérêt a été impressionnant : de nombreux collaborateurs de DNS Belgium ont suivi cette formation. Cela a déclenché toute une série de changements. »

Les équipes autogérées sont-elles des équipes chaotiques et non structurées ? 

Kathleen : « Les équipes autogérées ont elles aussi besoin d’une certaine structure. La S3 fournit des outils concrets pour cela. Imaginez une sorte de boîte de Lego, dans laquelle vous utilisez uniquement les cubes dont vous avez besoin. Nous avons utilisé directement certains de ces blocs ou techniques, y compris les équipes plus traditionnelles. Les techniques que nous utilisons, par exemple, pour essayer de prendre de bonnes décisions plus rapidement. »

Hilde : « Effectivement, nous utilisions déjà quelques-unes de ces techniques pour améliorer l’efficacité des réunions. Maintenant, nous utilisons également plusieurs autres outils pour nous organiser. Ainsi, le lundi, nous passons en revue nos objectifs pour la semaine. Le vendredi, nous faisons le bilan de la semaine pour voir ce qui a marché ou échoué et pourquoi. Cela nous permet de réagir rapidement aux changements. Nous travaillons aussi sur l’attribution des rôles pour découvrir, empiriquement, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Par exemple, nous avons commencé à confier à une personne toutes les tâches ad hoc et récurrentes pendant quelques mois, afin que les autres personnes puissent se concentrer sur un projet. »

Qu'est-ce qui est essentiel selon vous dans une équipe autogérée ? 

Kathleen : « Prendre ensemble des décisions rapides et intelligentes, tirer parti de l'intelligence de chacun pour prendre la meilleure décision, adopter une attitude d'apprentissage constructive où le feed-back est très important. »

Guy : « Qu'une équipe organise son propre travail dans le cadre des directives préétablies et exécute les tâches qui sont attendues d'elle.  Chaque équipe doit avoir suffisamment de maturité et d’expérience et tous ses membres sont donc en mesure de se guider mutuellement.  La confiance mutuelle, la transparence et une bonne communication sont indispensables.  Pas seulement au sein de l'équipe, mais aussi avec moi et avec les autres équipes.  Ces valeurs et ces compétences sont absolument essentielles, au moins autant que les connaissances techniques de nos collaborateurs. »

Hilde : « Les décisions ne sont pas prises par un leader. Non seulement vous êtes expert dans votre domaine, mais vous cherchez des solutions avec les membres de votre équipe pour relever tous les défis qui se présentent. Vous obtenez plus d'autonomie, ce qui est également beaucoup plus gratifiant. Il est important de se faire confiance mutuellement et d’oser signaler les choses qui peuvent être améliorées. »

Comment fonctionne concrètement une équipe de ce type ? 

Guy : « Nous traduisons les objectifs de l’organisation au niveau de l'équipe. Les personnes assument un certain rôle au sein de l'équipe, par exemple Scrum Master, développeur de logiciels ou testeur. L'équipe détermine qui intervient dans une tâche ou un projet particulier, en fonction de ses intérêts et de ses compétences. Elle propose elle-même des solutions en cas de problème. La sagesse provient ainsi de l’ensemble du groupe : les personnes très expérimentées, qui ont déjà connu tous types de situations, mais aussi le jeune employé qui prend part activement à l’équipe et acquiert des expériences plus rapidement. »

Hilde : « Nous établissons nos propres objectifs, qui doivent naturellement s'inscrire dans la vision de l'entreprise. Nous répartissons les projets au début de l'année.  Une seule personne sera chargée de traiter toutes les questions individuelles pendant trois mois. De cette manière, nous espérons pouvoir aider les autres départements plus rapidement, tandis que les deux autres personnes se consacrent de manière plus approfondie à un projet. »

Quel est donc le rôle du responsable ? 

Guy : « Je ne sais pas exactement qui fait quoi et ce qui se passe au quotidien. Et d’ailleurs, cela n'est pas nécessaire. Je ne ferais que ralentir le travail si je devais être au courant de tout. En revanche, il est important que je sache ce qui se passe au sein des équipes, comment se déroule la collaboration, en interne et avec les autres équipes. Pour moi, il est essentiel que nous travaillions tous correctement sur les bonnes choses et que nous partagions les mêmes objectifs. »

« Je me concentre principalement sur la coopération entre les quatre équipes, car c'est là que nous rencontrons de temps à autre des difficultés. Je pense aussi que la gestion du personnel est fondamentale : je m’entretiens régulièrement avec chaque ingénieur individuellement. Lorsque des problèmes surviennent entre les équipes ou les personnes, j'essaie de recourir au « coaching de leadership » pour les amener à trouver une solution. »

Hilde : « Philip nous donne un cadre stratégique, et il n'est pas nécessaire pour nous de nous coordonner avec lui pour chaque développement. Il nous fait confiance et sait que nous communiquons ouvertement. Il attend de nous que nous apprenions les uns des autres en tant qu’équipe, que nous nous remettions en question et que nous prenions les meilleures décisions. Une fois par mois, nous discutons des projets et soulevons des questions cruciales de telle sorte que nous continuons à progresser en équipe. Si nous sommes confrontés à un conflit que nous ne parvenons pas à résoudre, nous pouvons nous adresser à lui. »

Est-ce que le processus de prise de décision prend plus de temps si l’on souhaite connaître l'avis de tous ? 

Guy : « Au contraire. La sociocratie 3.0 nous a enseigné des principes qui nous aident à prendre des décisions plus rapidement sans que tout le monde n’ait à être totalement convaincu. Nous apprenons à exprimer nos préoccupations et nos objections à l’égard d’une proposition et à décider quand elle est suffisamment bonne et sûre pour être mise à l'essai. De cette façon, nous pouvons expérimenter davantage et voir ce qui fonctionne bien. Maintenant qu'il y a quatre équipes de plus petite taille qui sont chargées de leur domaine spécifique, elles assument également plus de responsabilités. Elles prennent les décisions, ce qui est généralement plus rapide qu’auparavant, dans notre ancienne structure. »

Kathleen : « La participation créative  est également un principe de la S3. Chacun veille à ce que sa contribution soit la meilleure possible. Cela permet de gagner en efficacité et d’éviter les discussions interminables. »

La qualité du travail souffre-t-elle de l'absence d’un véritable contrôle ? 

Guy : « L'équipe se charge elle-même de la majeure partie des contrôles. En tant qu'équipe, vous voulons être fiers de nos réalisations. Cela signifie que nous nous donnons mutuellement un feed-back afin de continuer à nous améliorer ensemble. Cela aboutit précisément à un renforcement de la qualité. Et cela se reflète également dans les objectifs et les indicateurs clés de performance (KPI) que nous devons atteindre. »

Hilde : « Il en va de même pour nous. Nous nous fixons des KPI ambitieux, sachant que, en tant qu'équipe, nous devons donner le meilleur de nous-mêmes pour les atteindre. Nous nous donnons mutuellement un feed-back chaque semaine et faisons un bilan très approfondi deux fois par an pour identifier les forces et les domaines d’amélioration de chacun. »

Est-ce que cela peut fonctionner dans n'importe quel type d'équipe ? 

Kathleen : « En principe, cela peut fonctionner dans n'importe quel type d'équipe. La plupart des équipes de DNS Belgium ont l’une ou l’autre forme d'autogestion ou d'auto-organisation. La condition sine qua non est que les membres de l'équipe doivent être prêts à assumer cette responsabilité et que l’équipe dispose de suffisamment d'expérience. Si de nouvelles personnes rejoignent l’équipe, le processus doit être révisé. Les principes, les attentes, les outils, etc. doivent donc être clairs. »

Guy : « Il est également important de créer un environnement où tout le monde se fait absolument confiance et où l'ouverture et l'égalité prévalent. Vous devez être en mesure de rectifier le cap en tant que collègues, et vous devez également assumer la responsabilité d’apporter les corrections nécessaires. En principe, cela peut fonctionner dans n'importe quel secteur, dans n'importe quel type d'équipe. »

Pourriez-vous encore fonctionner au sein d’une équipe traditionnelle ? 

Guy : « Non, l’autonomie est importante pour ma satisfaction professionnelle et celle de l’équipe. Je ne pourrais pas me sentir à l’aise dans une organisation avec des équipes hautement hiérarchisées. »

Hilde : « L'autogestion vous permet de mieux travailler avec vos collègues. Ce système vous offre des opportunités de vous développer dans le cadre de votre fonction, de vous mettre au défi de vous améliorer à chaque fois et de maintenir l’intérêt de la tâche. Je ne souhaite pas revenir à une équipe classique. Toutefois, dans une équipe plus grande, je vois l'utilité d'un rôle de coach comme celui de Guy dans le domaine de l’ingénierie. »